Strumień wartości

We wpisie, w którym opisywałem supermarket magazynowy, padło określenie " strumień wartości. W jednym z komentarzy padło też pytanie:

Co to jest strumień wartości?

Strumień wartości to, ogólnie mówiąc, wszystkie czynności, procesy i przepływy materiałów oraz informacji, niezbędne do wyprodukowania wyrobu.
Ogólny strumień wartości najczęściej wygląda następująco:
Zamówienie --> planowanie i harmonogramowanie --> zakupy komponentów --> magazynowanie komponentów --> wytwarzanie wyrobu --> magazynowanie wyrobów --> sprzedaż i wysyłka.

Proces wytwarzania wyrobu gotowego

Wytwarzanie wyrobu, składa się z poszczególnych procesów -- czyli przepływu materiału i informacji oraz czynności wytwarzania kolejnych półproduktów oraz wyrobu gotowego. Te procesy albo dodają wartość albo jej nie dodają.
Dla przykładu: Skręcenie 2 elementów -- wartość dodaje ponieważ półprodukt, który otrzymujemy po skręceniu ma większą wartość niż koszt obu elementów. Najczęściej dodaje się do ich kosztu koszt robocizny.
Po ostatnim procesie -- tym, który daje nam wyrób gotowy -- dodaje się też marżę.
A takie co nie dodają wartości -- to na przykład dodatkowe testy wyrobu. Wyrób przed testem i po teście dla klienta jest wart tyle samo.

Teoria kowbojów, czyli po nam menedżerowie?

Brzmi śmiesznie, ale w gruncie rzeczy dobrze wyjaśnia, w jaki sposób powinniśmy organizować procesy w zakładzie oraz jak radzić (i kim) sobie z sytuacjami niestandardowymi.
A żeby wiedzieć, co jest sytuacją niestandardową, najpierw musimy ustalić, co tym standardem jest.
Wracając do tytułowego zagadnienia:

Ilu kowbojów potrzeba do przepędzenia stada 5000 krów z jednego końca stanu na drugi?

5000? Po jednym na krowę? Chyba za dużo.
2500? Po jednym na dwie krowy? Też chyba dużo?
500? 100? 30?
Takie zgadywanie jest absolutnie błędnym podejściem. Trzeba zacząć z innej strony. Trzeba ustalić, co jest procesem standardowym.
Przepędzanie bydła z grubsza polega na tym, że bydło idzie sobie długim stadem. Dopóki żadna krowa się nie próbuje odłączyć -- kowboje w sumie nie mają nic do roboty -- ot obserwują i pilnują, żeby krowy szły naprzód. Ale od czasu do czasu jakaś krowa próbuje się odłączyć od stada i odejść w bok. I wtedy kowboj reaguje -- pędzi do krowy i zagania ją na powrót do stada.
Czyli standard jest prosty -- krowy idą jednym stadem. Wtedy nie trzeba reagować. Sytuacja abnormalna, która wymaga reakcji -- to krowa odłączająca się od stada.
W praktyce warto ustalić odległość, na którą krowa może oddalić się od reszty, zanim "operatorzy zaczną reagować.
I tak samo działają procesy w firmie produkcyjnej.
Kowboje to brygadziści, liderzy zmian, kadra managerska. Wędrujące stado krów -- proces produkcyjny. Uciekająca krowa -- awarie, błędy jakościowe, przestoje itp.
Jeśli ustalimy co jest standardem oraz jego granicę, tolerancję, nie potrzebujemy angażować nikogo poza operatorami do obsługi procesu. Dopiero wtedy, kiedy pojawi się sytuacja niestandardowa, wkracza osoba, która podejmuje decyzję, jak ten problem "obsłużyć".
Dla przykładu: awaria maszyny oznacza, że nie produkuje ona wyrobu, który potrzebujemy. I wtedy trzeba podjąć decyzję, co z tym fantem robić. Angażować dodatkowe środki w ekspresową naprawę? Uruchamiać potem pracę w nadgodzinach, żeby nadrobić? A może nadrobimy w weekend? A jeśli nie mamy już takiej capacity, żeby nadgonić? Co wtedy? Skracamy przeglądy i robimy je pobieżnie, żeby zyskać trochę czasu do nadgonienia?
Takie decyzje nie należą już do operatora. Powinien podjąć je brygadzista, może manager.
Natomiast, jeśli nie mamy ustalonego standardu procesu, nie będziemy wiedzieć, kiedy mamy sytuację abnormalną i wtedy kadra zarządzająca musi non-stop interweniować -- na zasadzie ciągłego gaszenia pożarów.
Z tego wynika też wniosek -- że doskonały manager tak potrafi zorganizować pracę, standardy oraz procesy, że swoją pracę decyzyjną jest w stanie ograniczyć do minimum.
No ale wtedy podwładni będą szemrać, że "nic nie robi całymi dniami a kasuje horrendalną kasę". Podobnie jak informatyk-administrator. :)
A odpowiadając na pytanie powyżej: Nie wiem, ilu. Nie mam doświadczenia w przepędzaniu krów. :)

Kombajny na produkcji

Co mam na myśli, pisząc "kombajny"? Otóż chodzi mi o maszyny wielofunkcyjne. Np. -- robota, który nakłada elementy elektroniczne, lutuje je do płytki a na koniec jeszcze sprawdza poprawność lutowania. A całość obsługiwana przez jednego operatora.
Na pierwszy rzut oka -- fajnie, za maszynę płacimy raz, potem tylko amortyzacja i maintenance. I zamiast 3 operatorów -- mamy jednego -- wydamy 3 razy mniej na pensje. Niby fajnie zoptymalizowany proces. Tymczasem... z punktu widzenia Kaizen, to błąd!
Dlaczego?
Ponieważ taka maszyna nie ma elastyczności pod kątem czasu cyklu. Jeśli każdy z jej procesów trwa 10 sekund, to znaczy, że czas cyklu całej maszyny będzie wynosił 30 sekund. Czyli będzie "wypluwać" półprodukt co pół minuty. Dopóki nasz czas taktu nie będzie większy niż te 30 sekund -- nie ma problemu.
Schematycznie, to będzie wyglądać tak:

I tu dygresja, bo czasami ludzie nie rozróżniają.

Czym różni się czas cyklu od czasu taktu?

Czas cyklu (cycle time) -- to najprościej mówiąc, pokazuje, co ile produkujemy kolejną sztukę wyrobu. W powyższym przykładzie -- jest to 30sekund.
A czas taktu (takt time) -- oznacza, co ile musimy produkować sztukę wyrobu, żeby sprostać zamówieniom klienta. Czyli jeśli klient zamawia 1500szt dziennie:

(czas taktu)=(czas dostępny) / (ilość sztuk)= (2x7,5[h]x3600) / 1500 =
36 sekund.

Czyli, póki co -- mamy możliwości produkcyjne, żeby sprostać zamówieniom. Ale co się stanie, jeśli klient zwiększy zamówienia o 1/3, do 2000?

(czas taktu)=(czas dostępny) / (ilość sztuk)= (2x7,5[h]x3600) / 2000 =
27 sekund.

Czyli nawet pracując na 2 zmiany nie jesteśmy w stanie produkować tyle, ile zamawia klient. Trzeba będzie uruchamiać nadgodziny albo 3 zmianę. Albo kupić nowy "kombajn" -- no, ale to inwestycja.

Podejście Kaizen.

A może zmieńmy podejście -- zamiast jednego "kombajnu", kupmy 3 stanowiska -- jedno tylko do nakładania elementów, drugie tylko do lutowania i na koniec -- tester. Do obsługi tych 3 stanowisk -- dajmy jednego operatora. Czas cyklu to ciągle będzie 3x 10s = 30s.
Schematycznie:

Czyli operator najpierw obsługuje maszynę nakładającą elektronikę, 10 sekund później -- maszynę lutującą, a po kolejnych 10 sekundach -- tester. Czas cyklu ciągle pozostaje równy 30 sekundom.
Zamówienia rosną, takt time spada do 27 sekund. Co robimy? Sadzamy drugiego operatora. Pierwszy operator obsługuje 2 pierwsze procesy, co zajmuje mu 20 sekund, drugi operator obsługuje tester, co zajmie mu 10 sekund.

W ten sposób cycle time spadnie do 20 sekund (czyli najwolniejszego stanowiska w procesie), znów nadążamy za zamówieniami klienta.
Wprawne oko zauważy, że drugi operator będzie niewykorzystany -- w 10 sekund wykona swoje zadanie, a przez następne 10 sekund będzie czekał na operatora nr 1. Przez te 10 sekund można go wykorzystać -- może niech pakuje przetestowane wyroby? Albo niech uzupełnia materiał na stanowisku obok? Pole dla popisu dla LEAN -- jak go wykorzystać?
Fani Linuksa (też kiedyś nim byłem) zauważą tu analogię -- lepiej używać małych aplikacji, które robią tylko jedną rzecz doskonale, niż wielofunkcyjne kombajny, które niczego nie robią do końca.
Podsumowując: kombajny może i wyglądają fajnie na początku, z finansowego punktu widzenia -- 1 maszyna trzy-funkcyjna najczęściej będzie tańsza od 3 osobnych, jednofunkcyjnych maszyn, jeden operator do obsługi będzie dodatkową zaletą, ale może przyjść taka sytuacja, w której początkowa oszczędność się zemści. I wtedy: albo płacimy nadgodziny, robimy 3 zmianę bądź inwestujemy w dodatkowy sprzęt. W zależności, co się bardziej opłaci. A wystarczyło początkowo zainwestować trochę więcej w elastyczność.

First Time Quality - FTQ

First Time Quality (tłumaczone jako "Jakość za pierwszym razem") jest metodą, która umożliwia detekcję błędów i problemów procesu montażowego już u samego źródła (albo najbliżej źródła, jak to tylko możliwe) -- czyli na stanowisku montażowym.
Jakość za pierwszym razem wskazuje, w jakim stopniu jesteśmy w stanie produkować wyrób pozbawiony błędów, tak, żeby nie trzeba było go dokładnie kontrolować, przerabiać czy wymieniać.
Oczywiście, nigdy nie uda nam się wyeliminować wszystkich możliwych błędów, dlatego powinien być ustalony jakiś akceptowalny poziom wadliwych PPMów (Part per milion czyli ile produkujemy bubli na każdy milion wyprodukowanych części). Ten poziom może być różny, zależy od różnych czynników, ale większość firm, które ma wdrożone LEAN oraz zaawansowane metody zarządzania jakością, dąży do poziomu 3,4 PPM (jak ktoś ciekawy, czemu akurat tyle -- polecam poczytać o 6 Sigma).
Żeby poprawnie zmontować wyrób, potrzeba:

• Przeszkolonego operatora (bądź kilku).
• Sprawnych maszyn, na których odbywa się montaż
• Komponentów, z których będziemy go składać

Za pierwsze -- odpowiadają odpowiednie szkolenia. Za drugie -- okresowe przeglądy i konserwacja maszyn (Preventive Maintenance). Za trzecie -- właśnie FTQ.
Użycie wadliwego komponentu będzie skutkowało wyprodukowanym brakiem. Dlatego staramy się wykrywać wadliwe części jak najwcześniej, np. poprzez kontrolę wejściową -- czy dostawca nie przysyła nam bubli. Ale oczywiście wszystkiego w ten sposób nie sprawdzimy. Zwłaszcza, jeśli sami sobie wytwarzamy komponenty do dalszego użycia. Oprócz tego sam proces montażu może wytwarzać braki -- niedokręcone śrubki, źle zatrzaśnięte klipsy, zarysowania w czasie montażu, itp.
Pierwszą "linią obrony" jest sam operator montażu. Kiedy zauważy brak, jakikolwiek, czy to podzespołu, czy to źle zmontowany półprodukt -- odkłada go do wydzielonego pojemnika na braki (scrap-box) i zapisuje informację o tym, jaka części była wadliwa, datę oraz typ wykrytej wady (np: wada wizualna, odkształcenia, zły montaż w poprzednim kroku procesu).
Dane te następnie są analizowane przez Dział Jakości. Najczęściej robione są też analizy statystyczne, co pozwala wykryć niektóre problemy procesu w samym zalążku. Np jeśli widzimy, że zatrzask, (zatrzaskiwany prasce) w ostatnim okresie coraz częściej jest źle zatrzaśnięty (zawsze był jeden na zmianę a ostatnio mamy po dwa-trzy) to czas się przyjrzeć prasce -- może się zużywa?
Oczywiście, możemy (a wręcz powinniśmy) ustalić limit braków dla każdego procesu, po przekroczeniu którego -- bezwarunkowo maszyny STOP i analizujemy problem. Lepiej zatrzymać linię i nie robić bubli niż potem je przerabiać , próbować odzyskać z nich części, albo (co najgorsze) wysłać do klienta.

FTQ a Kaizen

Oczywiście, z punktu widzenia Kaizen, operator zapisujący w dzienniczku informacje o wadzie -- to strata. Operator ma produkować, każda działalność niecykliczna (noncycling activity) jest stratą czasu. A ponieważ czas to pieniądz to warto tą stratę wyeliminować.
Podzielmy sobie możliwe wady na danym stanowisku na grupy. Np. wada wizualna, uszkodzona część, zły półprodukt z poprzedniego procesu, część odkształcona, brak funkcjonalności (jeśli mamy jakiś tester, który ją wykryje). Do każdej grupy -- zróbmy kartę (zwykła, papierową) z opisem wady. Ilość kart dla danej wady -- taka sama jaki mamy dopuszczalny poziom braków. Karty zawieśmy na stanowisku, tak, żeby operator miał do nich łatwy dostęp.
Po wykryciu braku -- operator wrzuca go do scrap-boxu i równocześnie wkłada odpowiednią kartę do stosownej kieszonki. W ten sposób, niemal nie tracimy czasu operatora na opisywanie błędu. Jeśli zużyte zostaną wszystkie karty danego braku -- wiadomo, trzeba zatrzymać linię, co operator zgłasza brygadziście.
Odłożone karty oraz odrzucone braki są opisywane przez operatora jakości, który zapisuje wszelkie niezbędne informacje o zdarzeniu do dziennika. Jeśli trzeba -- braki można zabrać do dokładniejszej analizy.
W ten sposób wprowadzenie systemu Kart FTQ powoduje, że i Kaizen syte i Jakość cała.

Kanban produkcyjny

Kanban, który opisałem poprzednio, po drobnych modyfikacjach, doskonale nadaje się do planowania produkcji.
W obu przypadkach idea pozostaje ta sama -- w odpowiednim momencie, pojawia się sygnał do działania (czyli karta kanban). W poprzednim wpisie (powiedzmy, kanban "logistyczny") -- karta była sygnałem dla magazyniera: dostarczyć materiał. Należy udać się na magazyn, pobrać odpowiednią ilość materiału i dostarczyć na linię. W przypadku kanbanu "produkcyjnego" -- karta ma trochę inne znaczenie.
Tu mała wstawka -- w mojej firmie taką osobę nazywamy Motylkiem. I chyba jestem na tyle przyzwyczajony do tej nazwy, że będę ją używał i tutaj. I od razu uściślę dla osób zaznajomionych z Kaizen -- najczęściej Motylek to operator, który jest przeszkolony do pracy na wszystkich stanowiskach w firmie, obszarze, linii. Taką osobę można przydzielić do każdego stanowiska bez dodatkowych szkoleń. Wiem o tej różnicy w nazewnictwie, ale będę używał znaczenia, do którego jestem przyzwyczajony.

Co oznacza karta w tej odmianie kanbanu?

Zanim odpowiem na to pytanie, przedstawię z grubsza, jak taki system działa.
Bardzo często, firmy produkcyjne nie składają swoich wyrobów TYLKO z części, które kupują. Wiele części do wyrobu gotowego robią sobie same. Np. przytoczona w poprzednim wpisie firma montująca klawiatury nie będzie kupować przycisków z nadrukiem. Będzie sama robić sobie nadruki. Ba, najprawdopodobniej będzie też kupować plastikowy granulat i na wtryskarce będzie produkować czyste przyciski.
Zatem oprócz planowania produkcji gotowych klawiatur (która w dużej mierze jest narzucona przez klienta) zaistnieje potrzeba planowania produkcji czystych przycisków, a następnie zaplanowania tampoprintu poszczególnych znaków. Wydaje się to być proste. Ot, klient zamawia 100 klawiatur? To zamawiamy od dostawcy 100 płyt elektronicznych, na wtryskarkach robimy 100 kompletów klawiszy, na tampo robimy nadruki na tych 100 kompletach, montujemy, wysyłamy.
Natomiast, rzeczywistość nie jest taka prosta. Co jeśli mamy awarię na wtryskarkach i nie możemy produkować? Co jeśli mamy wadliwą farbę na tampodruku i po wyschnięciu okazuje się, że się ściera?
Idealna sytuacja jest taka, że to, co sobie sami wyprodukujemy -- od razu zamontujemy. Ale niestety, z powodu różnych możliwych problemów (z materiałem, z awaryjnością maszyn) musimy trzymać jakiś zapas minimalny części. Na wszelki wypadek -- jeśli wtryskarka nawali -- mamy z czego montować klawiatury.
Ten zapas minimalny powinien być ustawiony tak, żebyśmy mogli uruchomić produkcję klawiatur nawet w wypadku problemów na wtryskarkach albo tampo. Trzeba dobrze zbalansować ilość materiału, którą jesteśmy skłonni trzymać (im więcej materiału tym większe środki finansowe mamy w nim zamrożone, zajmuje też więcej miejsca, a to też koszt) oraz przewidywany czas naprawy problemu.
Oczywiście, nie ma sensu zakładać najgorszego możliwego scenariusza -- jeśli zniszczeniu ulegnie forma, do której wtryskiwany jest plastik, to naprawa może porwać i miesiąc. Nikt rozsądnie myślący nie będzie robił zapasów materiałowych na miesiąc produkcji. Ale drobna usterka (która się może zdarzać często), której usunięcie trwa jeden dzień? Jak najbardziej do uwzględnienia.
Czyli, powiedzmy -- zapas materiału na 1,5 dnia produkcyjnego. Czyli: produkujemy przeciętnie 100 klawiatur dziennie? To ustalmy, że trzymamy zawsze komplet 150 kompletów klawiszy, żelazna rezerwa.
Zatem, wracając do planowania produkcji kanbanem. Ustalmy sobie, że w momencie, kiedy zapas przycisków osiągnie te minimum -- uruchamiamy produkcję na tampo. Obliczamy sobie ten minimalny poziom na 150 sztuk każdego przycisku. Przyciski pakujemy po 50 sztuk w opakowanie. Czyli poziom minimum -- 3 opakowania --> 3 karty kanbanowe. To minimum, a maximum?
Maximum również musi być kompromisem. Kompromisem między tym, ile maksymalnie chcemy magazynować (dział finansowy będzie naciskał, żeby jak najmniej), powierzchnią magazynową (tu będzie naciskać logistyka), którą dysponujemy, a naszymi zdolnościami produkcyjnymi (ciśnienie ze strony produkcji). Dokładniejsze zasady ustalania minimum i maksimum opiszę wkrótce, bo to dłuższa historia, a nie chcę robić z jednego wpisu całej książki.
Na razie załóżmy sobie, że MIN=3, a MAX=6.

Co to oznacza?

Że mamy w obiegu 6 kart kanbanowych. Ale uwaga:To nie są te same karty, co w przypadku kanbanu linia montażowa<>magazyn! Te 6 kart krąży TYLKO między magazynem a linią tampo!
Czyli: mamy 6 kart. Karta jest zamówieniem na materiał. Zamówieniem z tampo skierowanym do tampo (poprzednio opisany kanban: karta kanban była zamówieniem z linii skierowanym do magazynu). Załóżmy, że mamy te 6 opakowań, po 50 sztuk przycisku na magazynie. W każdym opakowaniu znajduje się jedna karta kanbanowa z tampo.
Przychodzi motylek, zabiera 1 opakowanie z przyciskami "A" (50 szt., bo takie zamówienie otrzymał z linii montażowej). Wyjmuje kartę kanbanową. Co z nią robi? Albo sam zanosi na tampo, albo odkłada w odpowiednie miejsce. Grunt, że karta trafi na linię tampo. Co to oznacza dla tampo? Na razie -- nic. Tylko tyle, że montaż, skonsumował jedno opakowanie. Jedno z sześciu. Montaż skonsumuje drugie? Druga karta trafi na tampo. Montaż zeżre trzecie opakowanie? Trzecia karta trafia na tampo.
I w tym momencie brygadzista tampo widzi, że na magazynie pozostały 3 karty. Ale 3 karty to są 3 opakowania. Czyli nasze minimum. Zatem: czas uruchomić produkcję nowych przycisków "A". Wyprodukujemy 50 przycisków (1 opakowanie), wkładamy kartę i wio na magazyn. Drugie, trzecie opakowanie. W tym momencie będziemy już mieli minimum na innym przycisku, więc przezbrajamy maszynę i produkujemy kolejny przycisk.
Zatem w ten sposób karty kanbanowe sterują nam produkcją. Skończyliśmy produkcję przycisków z nadrukiem "Z". Patrzymy: "Alt" jeszcze nie ma minimum, ale "Shift" już jest na minimum. Czyli -- produkujemy "Shift".
W ten sam sposób sterujemy produkcją wtryskarek -- przecież tampo bierze czyste przyciski właśnie stamtąd. Wdrażamy kolejny kanban, między tampo a wtryskarkami, który działa w ten sam sposób.
A skąd brygadzista ma wiedzieć, że na magazynie osiągnęliśmy MAX? Ustalmy, że wracające karty wkładamy do kieszonek na tablicy. W moim przykładzie: różnica między między MAX a MIN, to 3 kieszonki. Dopóki wszystkie trzy kieszonki nie są zapełnione, nie ma potrzeby uruchamiania produkcji.

Kanban

Kanban to doskonałe narzędzie, które służy do regulowania procesu dostarczania materiału. Na linię produkcyjną, na magazyn, do bufora.
W systemach produkcyjnych bardzo często spotyka się chaotyczny system dostarczania materiału. Osoba odpowiedzialna za dostarczanie materiału (np. magazynier) musi orientować się czego brakuje na produkcji i dostarczyć. Kontroluje to bądź wizualnie, bądź dostaje sygnały od operatorów ("Heniek! Kończy mi się materiał AAA"). Oczywiście, jest do niedoskonały system, nie do zaakceptowania z punktu widzenia Kaizen. Polega na sprawności ludzi, nie na sprawności systemu. W przypadku wymiany tego ludzia -- trzeba przeszkolić i czekać, aż się wdroży, pozna materiał, stanowiska, itp.
Te problemy eliminowane są przez system kanbanowy.
Kanban opiera się na kartach (i nie tylko, o tym dalej), które są zamówieniem materiału. Na karcie zawarte są informacje o tym, jaki materiał ma donieść, ile go donieść, bardzo często również skąd donieść (np. magazyn A, 4 regał, 2 półka) jak również dokąd go dostarczyć (linia produkcyjna B, 2 stanowisko albo regał przy linii, z którego materiał jest pobierany przez operatorów).
Zatem, magazynier nie musi już sam sprawdzać, czy któremuś operatorowi czegoś nie brakuje, nie musi nadstawiać uszu, czy ktoś go nie woła. Dostaje kartę (czyli zamówienie) materiału, idzie na magazyn, pobiera, dostarcza. Mniej stresu, prostsze do nauczenia. Po prostu przychodzi na linię, pobiera karty (zamówienia), idzie na magazyn, uzupełnia, dostarcza. Do dostarczonego materiału dokłada kartę kanban, żeby produkcja mogła ponownie ją wystawić, kiedy nadejdzie odpowiednia pora.

Od czego zacząć wdrażanie?

Od zebrania informacji. Jak pakowane są części, po ile są pakowane w standardowym opakowaniu, czy można je przepakowywać. Musimy też ustalić, jak dużo materiału chcemy mieć na stanowisku produkcyjnym. Nie ma sensu trzymać zapasu na cały dzień, skoro magazynier jest w stanie dostarczać go co pół godziny, co kwadrans, co godzinę. Produkcja ma produkować, nie magazynować. Od tego jest magazyn. Jeśli zatem wiemy, że na stanowisku chcemy mieć zapas na 15 minut standardowej produkcji, bo co tyle będziemy dostarczać materiał, przeliczamy to sobie na ilość kart, która powinny być w obiegu.
Tu mała dygresja: Kart, bądź pojemników, w których dostarczymy materiał. Jeśli chodzi o dostarczanie śrubek, sprężynek, większości plastikowych części, to najczęściej nie ma problemów z przepakowywaniem, więc zamiast wprowadzać kartę -- można oznaczyć stosownymi informacjami pojemnik, w którym dostarczymy materiał. Pusty pojemnik jest wtedy sygnałem dla magazyniera "Hej! Zabierz mnie na magazyn, napełnij materiałem i dostarcz na stanowisko". Karty zostawmy na materiał, którego nie można (bądź nie ma sensu) przepakowywać. Wtedy karta mówi "Zabierz mnie na magazyn, pobierz jednostkę opakowania materiału i dostarcz na linię". Będą to np. komponenty elektroniczne, które najczęściej są umieszczone na specjalnych, zabezpieczających tackach. Wtedy karta jest sygnałem do pobrania tacek z materiałem.
Zatem, musimy ustalić ile kart/pojemników kanbanowych powinno być w obiegu. Jeśli wiemy, ile materiału dostarczamy na każdą kartę/pojemnik, na jak długo to wystarczy oraz ile czasu nam zajmie dostarczenie materiału od momentu otrzymania karty/pojemnika do dostarczenia go na linię łatwo jesteśmy w stanie wyznaczyć, ile musi być kart/pojemników w obiegu, tak, żeby produkcja nie stanęła.
Konkretnego wzoru nie podam, ale nie jest to trudne do obliczenia. Jeśli wiemy, że w ciągu 15 minut operator zużywa 100 sprężynek, a do pojemnika, z którego je pobiera wchodzi ich 500 -- to jak widać 2 pojemniki w obiegu wystarczą. Magazynier zdąży pojawić się kilka razy, zanim pojemnik zostanie opróżniony. Z drugiej strony -- plastikowa część, której potrzeba 100 na kwadrans, a w pojemniku mamy 150 -- dwa pojemniki to będzie za mało. Jeśli pojemnik skończy się 30 sekund po tym, jak magazynier zbierze karty i pojemniki, to zanim wróci -- minie 15 minut. Pobierze opróżniony pojemnik, pójdzie uzupełnić i dostarczy -kolejne 15 minut. Razem 30 minut. Zatem w obiegu musi być minimum (absolutne minimum) tyle kart, żeby na linii był zapas na pół godziny, aczkolwiek często dodaje się jeszcze 1-2, dla bezpieczeństwa. W praktyce będzie to tak, że część kart/pojemników będzie na linii, a część na magazynie, w uzupełnianiu.

Nie tylko dostarczanie.

Kanban jest jednak na tyle uniwersalnym narzędziem, że służy nie tylko do regulacji dostarczania materiału, ale bardzo często również do sterowania produkcją.
Jeśli w schemacie "pobierz kartę--idź na magazyn--uzupełnij--dostarcz na produkcję" zmienimy magazyn na proces produkcyjny to otrzymamy doskonały system regulujący przepływ materiału między dwoma procesami produkcyjnymi. Proces nadrzędny (np. montaż wyrobu gotowego, dajmy na to, linia produkcyjna składająca klawiatury komputerowe) wystawia kartę kanbanową, która jest zamówieniem dla linii robiącej nadruki na przyciskach. Linia nadruków -- odbiera karty i zaczyna robić stempelki na czystych przyciskach. Wyprodukuje odpowiednią ilość (tyle, ile jest wyszczególnione na karcie), dołoży kartę kanban i przyciski powędrują na montaż.
Z drugiej strony -- jeśli linii nadruków kończą się czyste przyciski -- wystawia kartę do działu wtryskiwania przycisków, która będzie sygnałem do rozpoczęcia produkcji czystych części. W tym przypadku, w naszych obliczeniach ilości kart w obiegu trzeba uwzględnić, że od momentu wystawienia karty do momentu otrzymania materiału minie dłuższa chwila -- maszyny najczęściej trzeba przezbroić do produkcji zamawianych części. Zwiększa to oczywiście ilość kart w obiegu.

Problemy.

Oczywiście, ten system również ma swoje wady. Przede wszystkim -- wymaga dyscypliny. Operatorzy na liniach produkcyjnych często mają odruch chomikowania, czyli trzymania więcej materiału, niż potrzeba, "na wszelki wypadek". Przy wdrażaniu systemu, trzeba pokazać, że owszem, ma teraz mniej materiału na stanowisku, niż wcześniej, ale zawsze dostanie materiał na czas -- o ile wystawi w stosownym momencie kartę. Z czasem ludzie zaczynają do tego przywykać i po początkowych problemach wszystko zaczyna działać sprawnie i nie trzeba poświęcać dużo czasu na nadzorowanie systemu.
System kanban jest również bardzo wrażliwy na zagubienie kart. Jeśli na 4 karty w obiegu zginą nam dwie, to albo linia będzie stawać z powodu braku materiału albo trzeba będzie się szybko uwijać, żeby dostarczać na czas. Rozwiązaniem może być (paradoksalnie) zmniejszenie ilości kart w obiegu w początkowym okresie wdrażania. Po co? Po to, żeby nauczyć wszystkich, którzy stykają się z kartami/pojemnikami kanban, jak bardzo są one ważne. Że to nie jest tylko kawałek papieru/plastiku. Że każda zgubiona karta równa jest przestojowi. Wtedy zaczynają o nie dbać i pilnować.
Dodatkowe zabezpieczenia przed zgubieniem to np. zrobienie karty odpowiednio dużej (żeby nie dało się schować jej do kieszeni i zapomnieć o niej), jaskrawej (żeby była widoczna na podłodze, pod regałem), sztywnej abo ciężkiej (żeby schowana do kieszeni uwierała i nie pozwalała o sobie zapomnieć). Warto też dać na niej instrukcję dla osób nieznających systemu (np mechanicy, ekipa sprzątająca) co zrobić ze znalezioną kartą.
System kanban jest bardzo uniwersalny i znajdzie zastosowanie wszędzie tam, gdzie przemieszczany jest materiał. Od dostarczania materiału między dwoma magazynami (jeden z moich dostawców używa kart kanban do zamawiania materiału z magazynu w Czechach przez magazyn w Niemczech), magazynem a produkcją, między poszczególnymi procesami produkcyjnymi jak również do sterowania produkcją. Przy czym ta ostatnia możliwość to temat-rzeka, której poświęcę osobny wpis. Chociaż nie wykluczam, że samo dostarczanie materiału również dokładniej opiszę, bo ten wpis to tylko pobieżne liźnięcie tematu.

Kaizen

Czym jest Kaizen?

Kaizen to filozofia zarządzania przedsiębiorstwem wywodząca się (a jakże!) z Japonii, zakładająca ciągły rozwój i ulepszanie. W myśl zasad Kaizen, nigdy nie można uznać, że proces jest już najlepszy z możliwych i nic więcej nie da się zrobić -- zawsze jest coś, co można zoptymalizować, przyśpieszyć, ulepszyć. Rynek się zmienia, wymagania klientów się zmieniają, zamówienia czasem rosną, czasem spadają. Przedsiębiorstwo działające w duchu Kaizen ciągle przystosowuje się do zmian.
Dwie główne zasady Kaizen to:

• Ulepszanie i zmiany na lepsze
• Ciągły proces, nie jednorazowa aktywność

Główne cele Kaizen:

• Skrócenie czasów wykonywania procesów, bez utraty jakości -- a najlepiej przy jej zwiększeniu.
• Redukcję kosztów
• Dostosowywanie techniczne elementów systemu -- każdą maszynę można ulepszyć -- odchudzić ze zbędnych elementów, przyśpieszyć, zwiększyć ergonomię, bezawaryjność, itp
• Tworzenie standardów pracy -- jasne instrukcje, jak pracować, jakie są kryteria oceniania i nagradzania.

Ogólnie, cykl aktywności Kaizen wygląda następująco:

• Ustandaryzowanie operacji -- stworzenie jasnych instrukcji pracy na danym stanowisku, co operator ma robić, w jakiej kolejności, czym się ma nie zajmować, itp, itd.
• Pomierzenie ustandaryzowanej operacji -- zmierzenie czasu cyklu, ilości materiału, którą powinien mieć na stanowisku, itp, itd.
• Porównać te wyniki z naszymi wymaganiami. Przykład: Klient zwiększa zamówienia --> musimy przeliczyć, ile czasu powinno nam zająć wyprodukowanie jednej sztuki wyrobu gotowego (czyli Takt Time, czas taktu), żeby sprostać jego zamówieniom. Jeśli produkujemy za wolno -- trzeba będzie uruchamiać kolejną zmianę, bądź płacić za nadgodziny, dodatkowe transporty, co oznacza koszt, którego być może da się uniknąć.
• Usprawnienie procesu -- tak, żeby dopasować go do naszych wymagań
• Ustandaryzowanie ulepszonego procesu -- patrz p.1.
• Powtarzanie całego cyklu od nowa.
• To oczywiście uproszczenie, schemat, ale większość aktywności Kaizen można wpasować w ten schemat
  W następnym wpisie -- 10 zasad Kaizen z krótkim opisem każdej.