piątek, 8 kwietnia 2016

Capacity, czyli ile możemy robić przezbrojeń.



W przypadku pracy z maszynami, których część roboczą (czyli np. formę, prasę, wykrojnik) możemy wymienić, tak żeby produkowała różne produkty zachodzi konieczność dokonywania przezbrojeń (ang, set-up, change-over), czyli właśnie takiej wymiany.

Niestety, w czasie przezbrojenia, maszyna nie pracuje, więc też nie zarabia na siebie. W związku z tym, zbyt częste przezbrojenia obniżają rentowność maszyny, zazwyczaj też obniżają żywotność wymienianego narzędzia -- ponieważ (zazwyczaj) największa degradacja następuje w fazie rozruchowej. Nie bez znaczenia jest też ryzyko uszkodzenia narzędzia podczas przezbrojenia. Inżynier jakości zauważy też, że zazwyczaj pierwsze części wyprodukowane po przezbrojeniu są niezdatne do użytku (czyli scrap rozruchowy), a to z kolei będzie bolało księgowego.
Z drugiej strony -- zbyt rzadkie przezbrojenia powodują wzrost stanów magazynowych -- jeśli przezbrajamy co 1 dzień, to na pozostałych wyrobach musimy trzymać zapas na tyle duży, żeby starczyło od przezbrojenia do przezbrojenia.

W związku z tym zachodzi konieczność ustalenia -- jak często chcemy przezbrajać?
Oczywiście nie jest to nasze "widzimisię", a kwestia zwykłego przeliczenia. Zdarza się, że osoba decyzyjna stwierdza "skoro wysyłamy do klienta raz w tygodniu -- przezbrajajmy raz w tygodniu. A to co wysyłamy codziennie -- przezbrajajmy codziennie". Przy czym klient -- to nie koniecznie klient, który od nas kupuje, może to być inny dział w fabryce, to nie ma w tym momencie znaczenia.
Takie podejście to błąd -- ponieważ nie gwarantuje, że zawsze zdążymy wyprodukować wszystko na czas -- może się nie wyrobimy z wyprodukowaniem wszystkiego? A może zapas na wysyłkę wyprodukujemy w 2 dni? I co potem? Produkujemy na zapas, czy wyłączamy maszynę?
Powinno podejść się do takich obliczeń z innej strony. Należy sprawdzić, ile części potrzebujemy wyprodukować dla klienta w jakimś okresie czasu -- najczęściej bierze się do tego ilości tygodniowe. Np. 5000 szt. tygodniowo każdego wyrobu z maszyny. Wiemy (a w każdym razie powinniśmy wiedzieć), ile trwa wyprodukowanie jednej sztuki wyrobu (czas cyklu). Mnożymy zamówienia klienta przez czas cyklu, dla każdej części osobno. I wiemy już, ile czasu tygodniowo maszyna musi pracować, żeby wyprodukować zamówienie. Załóżmy, że będzie to dla wszystkich części robionych na tej maszynie (np 5 cześci) -- 450 000 sekund.

Wiemy też, jaki jest całkowity dostępny czas na maszynie -- np. 7 dni x 3 zmiany x 7,5h na zmianie x 3600 sekund (zakładając, że pracujemy na 3 zmiany przez cały tydzień, 7,5h dlatego, że w ciągu zmiany operatorowi przysługuje 30 minut przerwy. Jeśli maszyna nie wymaga operatora -- można tu wziąć 8h). W tym przypadku -- 567 000 sekund.

Ale: od tego trzeba odjąć średni czas awarii (nie ma maszyn bezawaryjnych) oraz czas na zaplanowane przeglądy (Preventive Maintenance). Jest to określane przez parametr Overall Effectivness, czyli -- ogólnie ujmując -- wydajność maszyny. Załóżmy, że będzie to 85% (czyli 15% czasu na awarie, przestoje oraz przeglądy). Zostaje nam do wykorzystania tygodniowo 567 000 * (85%) = 481 950 sekund na wyprodukowanie. Jeśli czas wynikający z zamówień klienta jest mniejszy od tego -- wyśmienicie, mamy zdolności produkcyjne. Jeśli wyższy -- kłopot -- być może trzeba będzie zastanowić się nad przeniesieniem któregoś z narzędzi na inną maszynę, mniej obciążoną.

Różnica między czasem dostępnym a obciążeniem to czas, który pozostaje nam na przezbrojenia -- 481 950 - 350 000 = 31 950 sekund . Jeśli przezbrojenie trwa 15 minut (900 sekund, czyli 630 tygodniowo) to tygodniowo na tej maszynie możemy robić 35 przezbrojenia. Czyli każdą część możemy produkować każdego dnia. W związku z tym -- zapas, jaki musimy trzymać na każdej z nich -- jeden dzień konsumpcji (czyli kolejnego procesu produkcyjnego albo bieżących wysyłek) + jakiś zapas bezpieczeństwa. W przypadku, jeśli wyszłoby nam, że każda część produkowana jest co 3 dni, to zapas oczywiście musi być większy.

Wszystkie części wyprodukowane w czasie jednego cyklu produkcyjnego (czyli w czasie od włożenia narzędzia do jego wyjęcia) nazywamy partią produkcyjną (ang. lot). Jak widać -- częstość przezbrajania wpływa na wielkość partii -- im rzadziej produkujemy, tym większe loty produkujemy.
Warto zauważyć, że jeśli produkowane części są potrzebne raz na tydzień -- nie ma sensu produkować każdego dnia po trochu -- szkoda czasu na robienie niepotrzebnych przezbrojeń -- lepiej po prostu każdego dnia robić jedną część, czyli 7 przezbrojeń w tygodniu. Pozostanie nam jakiś wolny czas (z tych niewykorzystanych 28 set-upów -- 7h). Może warto go wykorzystać na produkcję jakichś części, które obecnie robimy na maszynie, która jest przeciążona?

Oczywiście -- powyższy przykład to uproszczenie -- zazwyczaj maszyn jest więcej, często można wymieniać pomiędzy nimi narzędzia, przezbrojenia również rozpatruje się w odniesieniu do wszystkich maszyn razem, a nie każdą z osobna. Ale schemat pozostaje ten sam:
  1. Zebrać zamówienia klienta, przeliczyć to na czas potrzebny dla każdej maszyny.
  2. Sprawdzić, jakie są obciążenia maszyn -- które są przeciążone, które są niedociążone.
  3. W miarę możliwości -- zbalansować obciążenia maszyn, przenosząc narzędzia, tam, gdzie to możliwe.
  4. Ustalamy wielkość lotów, czyli -- ile razy w tygodniu będziemy produkować -- pilnując, żeby nie przekroczyć maksymalnej liczby przezbrojeń w tygodniu.

1 komentarz:

  1. 5 merit casino in play casino in play casino in play casino in play
    casino in play casino in play casino in play casino in play casino in play casino in play casino in play casino in play casino in play casino in play casino in play 메리트 카지노 쿠폰 casino in play casino in play casino in play casino in play casino in play casino

    OdpowiedzUsuń