7 strat.

Klasyk teorii -- 7 strat.

LEAN to głównie eliminacja strat. A straty to wszystko to, co jest bezwartościowe.
W typowym podejściu firmy, powiedzmy, "garażowej" straty to straty, mówi się trudno, ponieważ nie da się ich uniknąć. A skoro są złem koniecznym, to się je akceptuje.
Takie podejście jest oczywiście błędne i kosztuje nas pieniądze, które można by zaoszczędzić.
Typy strat można podzielić na siedem kategorii, dzięki którym możemy przyjrzeć się poszczególnym problemom i znaleźć małe możliwości poprawy, dzięki czemu może uda nam się wygenerować duże oszczędności (zgodnie ze starą prawdą ziarnko do ziarnka...).

Siedem typów strat:

1. Korygowanie
2. Nadprodukcja
3. Ruch
4. Przepływy materiałowe
5. Oczekiwanie
6. Zapasy
7. Działanie

1. Korygowanie -- to dodatkowa inspekcja produkowanych wyrobów oraz ich przerabianie, tak, żeby spełnić wymagania klienta. Czasami zdarza się, że jakaś maszyna ulegnie drobnej awarii i co prawda może produkować, ale produkt ma drobną wadę, którą można usunąć w dodatkowym procesie. Wtedy opłaca się zatrudnić dodatkową osobę, która usunie taką usterkę z produktu. Powinno być to, oczywiście, działanie tymczasowe, a priorytetem powinno być jak najszybsze usunięcie usterki maszyny.
2. Nadprodukcja -- produkowanie większej ilości produktów, niż potrzebuje klient, czyli produkowanie "na zapas", "na magazyn". Co z tego, że możemy produkować (i produkujemy!) 10000 głośników dziennie, skoro klient potrzebuje i zamawia tylko 5000 dziennie? Tracimy tylko czas operatorów, komponenty, z których produkujemy i miejsce na magazynie. No i zawsze możemy się przeliczyć, bo klient zredukuje zamówienia i zostaniemy z dużym zapasem, z którym nie będziemy mieli co począć.
3. Ruch -- każdy przepływ ludzi, który nie dodaje wartości. Pracownik kręcący się bezużytecznie w tę i nazad nie generuje przychodów, więc jest stratą. Dotyczy się to także źle zorganizowane stanowiska pracy, na którym pracownik nie ma w zasięgu ręki potrzebnych mu narzędzi i musi po nie iść. Również -- nieergonomiczne rozmieszczenie narzędzi, złe umieszczenie części na stole, wymagające nadmiernego wyciągania rąk, schylania się, itp.
4. Przepływy materiałowe -- to każdy przepływ materiału, który nie jest w danym momencie potrzebny. Czyli innymi słowy -- robienie zapasów, buforów przy stanowiskach montażowych. Od magazynowania jest magazyn, stanowiska produkcyjne są od produkowania,
5. Oczekiwanie -- czyli bezczynność między czynnościami operacyjnymi. A także oczekiwanie na zakończenie cyklu pracy maszyny pracującej automatycznie -- pracownik patrzący, jak maszyna pracuje to strata. Do tej kategorii również zalicza się oczekiwanie na przybycie materiałów.
6. Zapasy -- Każdy nadmiar materiału, ponad ilość zapewniającą bieżącą produkcję. Jeśli robimy zapasy komponentów na najbliższe 3 miesiące, to generujemy straty -- w miejscu, w zamrożonej gotówce. Niestety, czasami nie do uniknięcia, jeśli dostawca ma określoną minimalną ilość materiału, który musimy zamówić. A to czasami jednak jest zapas na 3 miesiące. Wtedy stratą jest zamawianie ponad tą ilość.
7. Działanie -- Robienie czegoś, co klient nie postrzega jako dodawanie wartości. Bardzo często jest to "dmuchanie na zimne". Być może nie potrzebujemy robić testowania półproduktu po każdym kroku procesu?

Podzielenie strat na powyższe typy pozwoli nam przyjrzenie się każdej kategorii z osobna i znalezienie drobnych możliwości wyeliminowania strat. Tym bardziej, że różne osoby mogą wypowiadać się w różnych dziedzinach.
Pracownik zakupów może wynegocjować z dostawcą mniejszą ilość minimalną a pracownik jakości -- sprawdzić, czy na pewno potrzebujemy testera po każdym procesie. Osoba zajmującą się logistyką produkcji będzie w stanie zanalizować, czy można zredukować ilość materiału na stanowisku a inżynier -- czy da się przebudować stanowisko, żeby było bardziej ekonomiczne.
Jeśli wszystkie straty byłyby w jednym worku -- ciężko byłoby zdefiniować, kto może sprawdzić możliwości optymalizacji.